穀倉效應
今天要介紹的這本書《穀倉效應》，是由前《金融時報》總編輯吉蓮．邰蒂(Tett Gillian)所寫，用來描述組織中各部門如同封閉的個體，彼此之間不互相傳遞資訊、不溝通往來，成為資訊的孤島。
大家都住在各自的穀倉裡，不理會其他穀倉的人在做什麼。
由於缺少橫向協力作業，企業、政府組織的效率低下，最後形成了無法彌補的局面。
書中分成兩大部分，第一部分是穀倉效應的實際案例，第二部分則是提出打破穀倉的方法。
穀倉是怎麼形成的?
穀倉，顧名思義，就是儲存穀物的倉庫。作者用格局方正、排列整齊的倉庫，比喻現今社會中許多組織底下的部門，彼此不互通有無，儘管在同一個屋簷下，卻像不認識的陌生人。
偉大的公司或企業，起初都是由少數人開始運作，一步步讓公司規模成長，最後演變成一個龐大的組織。組織規模仍小時，成員之間較有面對面溝通的機會，也能為同樣的目標努力；然而當組織越來越大，成員越來越多，部門增加的同時，也讓人與人之間的距離越來越遠，溝通也變得不再和以前一樣方便，甚至到了窒礙難行的程度。
依照專業領域分工，是組織運作中很常見的方式，目的是為了增加運作效率與產能。不同的業務由不同的部門負責，成員依照自己所屬的單位各司其職，完成部門上司的指令與工作。這是目前社會中，人們習以為常的模式，乍看之下並沒有什麼太大的問題。但就是在這樣的狀況下，令人意外的發展出現了。
公司高層為了提高各部門的產出與效率，祭出了優渥的獎勵機制，只要各部門達成決策者所安排的計畫目標，成員就能加薪或取得晉升機會。於是乎，各部門主管開始拚盡全力，只為了達成計畫的目標；部門之間像築起了一道牆，不讓對方知道自己的計畫，深怕對方搶先取得勝利的機會。漸漸地，原本是好友的同事關係開始疏離、甚至不互相往來；部門之間不再溝通協調，反而開始爭奪公司內部資源，只為了能在績效評估審核時得到好成績。
最後的結果是，不論哪一個部門獲得勝利，整個組織(也就是公司)的效率卻降低了。
關於穀倉效應的八個故事
作者以八個故事，描述數個企業與組織過去曾經歷的困境與挑戰，從人類學與文化習慣的觀點切入，清晰地勾勒出穀倉效應在真實世界裡的影響。其中包含了日本知名企業索尼(SONY)、瑞銀集團(UBS)、臉書(Facebook)、芝加哥警局(Chicago Police Department)、倫敦英格蘭銀行(Bank of England)、克利夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）、紐約的彭博市政府、藍山對沖基金（BlueMountain Capital）。
每一個故事都很精彩，在這裡我想分享自己印象較深刻的兩個故事。
索尼的故事，是最典型的企業型穀倉。當時公司的主力產品是隨身聽，各部門無不拚盡全力，只為了製造出公司內部認為最好的音樂播放器。在過度競爭之下，最後竟發表了兩台功能非常相近的產品。然而，索尼並未察覺大環境中，其他的競爭者與風險因子。由於產品不支援MP3格式，反而讓蘋果推出的iPod在隨後的幾年，獨霸整個音樂播放器的市場。這件事帶給索尼很大的衝擊，也改變了往後幾年的公司發展策略。
第二個我想分享的，是屬於高度分工型態的穀倉。眾所皆知，醫療是非常專業的工作，不論是醫學知識、臨床經驗、科學研究等相關領域，都需要經過多年的訓練才能成為職業工作者，也因此分工、分科是長久以來的習慣。克利夫蘭醫學中心，是美國心血管疾病治療領域的權威機構，卻在一場對外公開的演講中，被批評院內醫護人員缺乏同理心。對此，時任機構領袖的院長 托比．寇斯葛洛夫(Toby Cosgrove)開始了一連串的院內改革，包含了：
一、拆除內外科的框架，以病患為主體建立跨科部門
二、建立小組模式，讓不同科別的醫師能互相交換意見與知識，提升診斷效率與增加救援時間
三、建立固定薪資制度，不再以診斷患者人數作為計薪的依據
四、讓同理心成為整個組織的共同目標，指派經驗長（英文：Chief Experience Officer；縮寫：CXO）負責改革，並要求院內員工參與同理心訓練課程。
從價值觀與制度出發的種種改革，是為了建立新的文化；有了新的文化，才能帶動整個組織往不同的方向運轉。克利夫蘭醫學中心的成功轉型，正是從發現穀倉到破除穀倉的最佳案例。相關的書可以參考《翻轉吧醫院：高效能協同醫療模式打造4贏照護體系》。
總結：打破穀倉讓陽光照耀彼此
組織是由許多獨立的個體所組成，個體間也有不同的習慣與性格，要如何讓組織運作的同時，使成員和睦相處？企業文化對於組織的發展影響深遠，值得我們深思。從穀倉效應的案例中能看出，高效能組織的組成要件包含：
- 資訊透明
- 成員彼此互信
- 以客戶為主體
- 具備跨領域職能的架構
雖然我們住在不同的穀倉裡，偶爾還是要探出頭來，向周圍的鄰居們打聲招呼、看看外頭的世界是否還是一樣光彩絢爛。讓我們走出房門，一同感受身旁的溫暖吧。
謝謝各位的耐心閱讀，我們下篇文章見囉~
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